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【冶金】
2013年以来，中铝公司以运营转型为抓手，努力构建网络化推进格局，调动一切积极因素，实现运营转型从“专业”向“系统”、从“局部”向“全局”、从“点面”到“立体”的转变。截至9月底，中铝公司2013年实现运营转型收益突破21亿元，超过进度目标 15%，且呈逐月递增之势，为公司降本增效作出了较大贡献。
快速推广，发挥聚宝盆效应
电解铝厂是耗能大户，高效低耗成为各电解铝企业努力的方向。在运营转型推进过程中，焦作万方电解一分厂一工区的员工们通过诊断，发现卡具压降还存在5.6 毫伏的改善空间，通过“问题树”分析，员工们发现影响卡具压降的原因主要是导杆压接面不光滑导致压接强度不够。
找到问题后，一工区员工采取对卡具加油润滑和对导杆压接面进行打磨等方式进行整改，卡具压降得到了有效降低。接着，电解一分厂成立了“降低卡具压降项目”推进小组，在其8个工区推广了一工区的先进经验。运行一个月后，电解一分厂卡具平均压降整体下降了4.4毫伏。通过此项整改，电解一分厂每月可节约电费18万元。通过审报和评定，该项目被评定为中铝公司运营转型能源效率提升最佳案例，在中铝公司范围内得到推广。
实施战略转型之后，中铝公司主营业务由单一铝业拓展为多元主业，各业务单元间生产工艺、运营模式差异明显。如何实现运营转型方法在各业务单元间的快速复制，是面临的重大挑战。工作中，中铝公司每推进一个业务领域，都总结制订运营转型推进手册，形成具有普遍适应价值的推进模板，通过“改良、复制、再改良、再复制”的循环改进模式，实现了运营转型在不同业务单元的快速推广。
2013年，中铝公司运营转型的广度、深度进一步拓展，已深深植根于主要业务领域，目前，中铝公司的运营转型已覆盖公司9个业务板块的34家企业，企业内部覆盖率由2012年的63%提高到89.3%，并进一步向班组推进；同时，运营转型在投资、采购、财务、矿山、能效等重点管理领域得到持续深化，初步形成立体化推进格局。
持续改进，重塑核心竞争力
“运营转型就是方法论，掌握了，不但能解决生产难题，而且还可推广应用到管理的方方面面。灵活运用，容易找到问题的关键和症结，有的放矢，使问题解决得更快捷、更高效。”这是中国铝业中州分公司氧化铝厂脱硅车间主任郑晓涛对运营转型工作的认识。
俗话说，“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”为做到让全体干部员工将运营转型内化于心，将运营转型变成自觉行动，2013年中铝公司通过多层次、有针对性的培训，使运营转型的方法、理念、规则逐步为广大干部员工理解、接受、应用，如今“挑战极限”“系统诊断、重点突破”“用数据说话”“发现问题就是发现潜力，解决问题就是创造价值”等理念，已成为众多员工的思维方式和工作方法。
通过精益变革、管理提升活动的开展，CBS系统正在中铝公司逐步形成并不断完善，有效的业绩沟通和问题解决机制、项目管控机制、管理师梯队建设体系及多元化的激励机制初步建立，持续改进正逐步固化为企业文化的有机组成部分。
运营转型的效果到底如何？最终还要靠真金白银的业绩说话。因此，业绩提升是中铝公司运营转型的重要目标。事关公司业绩提升的重点大型项目都是跨部门、跨专业项目，需要强大的领导力推动。中铝公司对重大改善项目均制订了 策略性实施计划，全面实施了领导带项目、骨干抓项目措施，年收益100万元以上的项目由企业中层干部引领，1000万元以上的项目由企业领导班子成员引领，1亿元以上项目由公司总部领导引领。统计资料显示，目前中铝公司正在实施的运营转型重大改善项目共322项，其中公司党组成员引领的项目4项。
俗话说：“基础不牢，地动山摇。”通过开展深化运营转型工作，2013年，中铝公司各项管理基础得到进一步夯实，公司的整体管理水平得到显著提升，主要表现在：运营管理理念实现重大突破，运营转型的方法、路径基本形成，广西分公司、山西分公司等企业实现了企业年度目标与运营转型的有机融合，持续改进常态化初步显现。
通过开展深化运营转型工作，中铝公司精益生产水平得到显著提升。与2012年相比，中铝公司主导产品主要技术经济指标全面优化，在矿石品位略有降低的不利条件下，氧化铝综合能耗降低10.8%，氧化铝碱耗降低8%；铝锭综合交流电耗降低106千瓦时；粗铜冶炼综合能耗降低 近14.8%；铜加工综合成品率提高9.69个百分点。广西分公司、焦作万方等企业生产内在运营质量取得质的突破，逐步达到行业领先水平。